Liderando la Transformación: de un liderazgo visionario a un liderazgo de Co-Creación

El otro día estuve en Roma para facilitar una formación de liderazgo para el gobierno general de una congregación religiosa, el equivalente, en el mundo religioso, a un director general y su equipo ejecutivo. Su petición se enmarca en una intención más amplia: liderar la transformación de su organización, formada por unos 6.000 sacerdotes misioneros de los cinco continentes, que viven en varios centenares de comunidades (la unidad organizativa de base) repartidas en unos 70 países.

Dos preguntas clave estructuraron su intención:

  1. ¿Cómo podemos involucrar a toda la organización en esta transformación? 2. Esta transformación ¿cómo puede ser más que una reestructuración, es decir, más que el cierre de algunas realidades existentes, la fusión de Provincias (equivalentes a unidades geográficas de gestión) o « simplemente » la reasignación de recursos humanos y financieros?

Para ayudarlos, les presenté brevemente la Teoría U de Otto Scharmer y, en particular, el uso menos conocido de la figura de la U, que sugiere que para ir más allá de la reestructuración y la reingeniería de procesos, hay que comprometerse en la transformación de los modelos mentales, es decir, la forma en que, consciente, pero más a menudo inconscientemente, construimos en nuestra mente nuestra realidad organizativa: el propósito de la organización, los diversos roles y las relaciones y procesos clave que permiten que la organización funcione.


Como muestra la figura, sólo cuando hemos explicitado nuestros modelos mentales actuales, y nos hemos conectados a nuestra propia Intención (¿cuál es la novedad que queremos generar?) podemos desarrollar nuevos modelos mentales, que nos llevarán a nuevos procesos y estructuras para la organización.

Las tres fases del otro y más conocido uso del modelo U seguirían siendo válidas: para poder emprender la transformación, la organización tendrá que Sentir la realidad emergente (tanto interna como externa), imaginar una nueva forma de comprometerse con ella (Presencia) y, a continuación, comprometerse en la Realización de la misma.

Si bien estos dos marcos en U fueron útiles para situar a qué nivel debería producirse la transformación, y las fases clave del proceso que probablemente la generarán, quedaba una pregunta central: ¿qué tipo de liderazgo se les pedía para cumplir con su Intención?

Para responder a esta pregunta, les presenté la matriz de Liderazgo que he desarrollado a través del compromiso con muchas organizaciones en la consultoría de sus transformaciones organizacionales. Esta matriz está estructurada en 2 ejes:

  • El eje horizontal está ligado al tiempo y define si el liderazgo se orienta principalmente hacia el pasado o hacia el futuro.
  • El eje vertical está vinculado al nivel de compromiso de la organización, es decir, si el proceso pretende involucrar a partes de la organización o a toda la organización.

En mi experiencia, la mayoría de las organizaciones todavía se comprometen con el cambio a través del Liderazgo Tradicional. Confían a una pequeña parte de la organización (el CEO, un equipo ejecutivo o un equipo de proyecto especial) que piense en lo que no marcha en la forma actual de funcionamiento, y luego proponga soluciones. La suposición aquí es que un pequeño grupo de gente inteligente, que se toma el tiempo para investigar, realmente comprenderá lo que no está funcionando y sabrá cómo arreglarlo. Lamentablemente, el Liderazgo Tradicional ha demostrado una y otra vez que ¡no funciona! He aquí algunas razones:

  • Sigue centrándose en el pasado. El Liderazgo Tradicional no cuestiona el modelo en sí mismo (estructuras/procesos/roles clave, productos, mercados, imagen, modelo de acción, etc.), y si sigue siendo adecuado para el propósito, sino que más bien trata de arreglar y reparar las disfunciones recurrentes, viéndolas como inevitables y no como síntomas. Por lo tanto, no comprueba si el modo de funcionamiento actual está adaptado a lo que el futuro puede llegar a ser (dadas las tendencias internas y externas), y si podría ser el propio modelo el que debe evolucionar.
  • No tiene acceso a la inteligencia colectiva. Asumir que un pequeño grupo de personas inteligentes sabe mejor que nadie, no sólo es erróneo, ¡es arriesgado! Cuanto más amplia sea la red para captar lo que realmente está sucediendo, más posibilidades habrá de comprender y, por lo tanto, de reaccionar adecuadamente. Limitar el acceso a los datos reales a un grupo pequeño aumenta el riesgo de perder información clave.
  • No tiene acceso a su mayor recurso: la voluntad colectiva. Cuántos « programas de gestión del cambio » más necesitaremos para integrar la evidencia de que si no se involucra a la gente en ser autores de las evoluciones, sólo se conseguirá que una minoría se sume a la iniciativa; el resto se desentenderá (es decir, resistirá pasivamente) o resistirá activamente.

Dadas las carencias del Liderazgo Tradicional, algunas organizaciones han probado diferentes enfoques. Entre ellos, el Liderazgo Participativo ha mostrado algunas características prometedoras, principalmente en la participación de una parte mucho mayor de la organización en la exploración de los cambios que puedan ser necesarios. A medida que se consulta a las personas, aumenta su conocimiento de las cuestiones en juego y de las soluciones propuestas, lo que se traduce en un mayor sentido y deseo de participación. Sin embargo, el Liderazgo Participativo también es problemático:

  • A menudo se vuelve hacia el pasado, es decir, se exploran los posibles cambios que se deben realizar en lugar de la transformación que se requiere (como en el liderazgo tradicional).
  • El análisis del núcleo, y la construcción de soluciones del núcleo, a menudo se dejan a unos pocos, siendo la dimensión participativa del proceso sinónimo aquí de consulta, más que de co-creación.
  • Como la responsabilidad y la autoridad para el análisis y la búsqueda de soluciones no están distribuidas, el compromiso basado en un sentido de significado y autoría compartidos tiende a desaparecer con relativa rapidez, lo que indica el bajo nivel de resiliencia de esos procesos.

Otra manera de evitar las trampas del Liderazgo Tradicional es participar en el Liderazgo Visionario. En este enfoque, el enfoque se centra claramente en el Futuro: ¿cuál es el futuro que es probable que encontremos? ¿Cuál es nuestro nivel actual de recursos, y nuestro modo de operar, y podemos, tal como somos, realmente abrazar el futuro o necesitamos evolucionar? ¿Son nuestros productos, o es nuestra misión, adaptados para este futuro emergente? ¿Son ellos lo que este futuro exige? En el siglo XXI, estas son preguntas de liderazgo que toda organización necesita plantearse y explorar en verdad: mirando lo que es, no sólo lo que deseamos ver. De esta manera, un Líder Visionario, o un equipo de Liderazgo Visionario, van claramente en la dirección correcta: mirando hacia el futuro, y tratando de preparar a la organización para ello. Sin embargo, el Liderazgo Visionario también presenta algunas deficiencias importantes:

  • Muy pocos son los involucrados: al igual que en el Liderazgo Tradicional, el traspaso de la Tarea Visionaria a unos pocos limita el acceso a los datos y la creatividad en las soluciones.
  • Resistencia más que compromiso: una vez que la persona o equipo visionario ha identificado lo que necesita evolucionar, tiene la tarea de involucrar al resto de la organización en la implementación de la transformación. Pero la mayor parte de la organización no ha tenido la oportunidad de conectarse con lo que puede ser el futuro y, por lo tanto, con la forma en que debemos evolucionar. Por lo tanto, su sentido de por qué debemos cambiar, y de qué cambios son necesarios, es muy limitado. Como resultado, no podrán apoyar los cambios propuestos de esa manera. Por lo tanto, se necesitará una gran cantidad de tiempo y energía para convencerlos o, si todos fallan, para convencerlos de que implementen los cambios. En cualquiera de los dos casos, aunque el grupo pequeño haya tenido grandes ideas, su implementación puede resultar ineficiente, y el proceso en sí mismo puede tener un bajo impacto positivo.
  • Baja resiliencia organizacional: cuando sólo una persona, o un grupo pequeño, se dedica a explorar el futuro y a proponer las evoluciones necesarias, ¿qué le sucede a la organización cuando esta persona se va? Si bien el Liderazgo Visionario puede producir ideas y estrategias altamente innovadoras para el futuro, no logra entregar un elemento clave necesario para abrazar este futuro: la capacidad de la organización en su conjunto para implementarlo rápida y eficientemente, a lo largo del tiempo.

El cuarto tipo de liderazgo en esta matriz es el que, a principios del siglo XXI, tiene más potencial para las organizaciones. De hecho, el Liderazgo de Co-Creación se aferra a ambos parámetros clave:

  • Mira con entusiasmo hacia el futuro, anclando las conversaciones organizacionales en una exploración de lo que puede ser el futuro, y por lo tanto requerirá de la organización.
  • Involucra a toda la organización en esta tarea. Una de las características clave del liderazgo de Co-Creación es la transformación de la percepción misma de cuál es el rol del líder. Aquí, el rol central del liderazgo es proporcionar y mantener las condiciones en las que toda la organización puede comprometerse en una exploración veraz de lo que el futuro puede incluir, y asumir la responsabilidad de proponer e implementar las soluciones que parezcan más propicias para que la organización cumpla su propósito en este futuro emergente.

Aunque el Liderazgo de Co-Creación consigue una transformación que tiene sentido para todas las partes implicadas, y no sólo para algunas partes de la organización, no equivale a ningún tipo de proceso democrático ampliado basado en referéndum. Tampoco requiere la disolución de las funciones tradicionales de autoridad y toma de decisiones. Por el contrario, los roles existentes son a menudo cruciales para el éxito de un proceso de transformación de Co-Creación; lo que se transforma, sin embargo, no es el rol, sino la forma en que se toma; no el rol en sí mismo, sino la representación mental que se mantiene hasta ahora en la psique de la organización de lo que es el rol. Por ejemplo:

  • En el corazón de un proceso de co-creación, cada uno está involucrado en dar sentido a las fortalezas y límites del modelo actual, desde su propia experiencia en su rol, en su parte de la organización. Conectando con las tendencias futuras dentro y alrededor de la acción, todos están involucrados en imaginar qué transformación puede resultar vital para la organización. Los que desempeñan funciones de liderazgo aportan sus propias perspectivas, desde su rol, a fin de contribuir a la creación del sentido colectivo. Sus decisiones se basarán entonces en el sentido colectivo, no en las opiniones parciales que inevitablemente tenían al principio del proceso.
  • Son responsables de las decisiones que tomarán, que se basan en propuestas generadas por el colectivo, al que el proceso invita a ser responsable – y a dar cuenta – de las soluciones que ofrece. Esta responsabilidad mutua, o corresponsabilidad significa que la tarea principal del liderazgo ya no es convencer o « vender » buenas soluciones, sino garantizar que las condiciones no sólo propicien que las personas sean coautores, sino también que se sientan responsables de sus resultados.
  • La co-creación no significa poner a todo el mundo en una gran sala para grandes discusiones colectivas, a pesar de que tecnologías sociales como el World Café o el Open Space pueden hacerlo posible. Significa, más bien, una transformación constante de la forma en que los líderes se relacionan con sus equipos; un cambio de disposición en el que la tarea del líder se transforma en asegurar que otros creen soluciones, en lugar de ser receptores de ellas.

Una vez que presenté esta matriz al Gobierno General de esa congregación, pudieron nombrar el tipo de proceso, y de liderazgo, en el que querían participar: Co-Creación.

Todo lo que teníamos que hacer entonces era mirar con más detalle cómo podían hacerlo…

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